活力之源

近几年，在煤炭行业效益普遍下滑、亏损严重的情况下，兖矿集团却保持了健康快速发展的良好态势：1996年成为全国煤炭行业龙头企业，1999年利润占到全国煤炭行业利润总额的58．4％。今年前9个月，又实现利润2．73亿元。去年4月，兖矿集团被中组部作为国有企业领导班子建设先进典型，在全国国有企业领导班子建设座谈会上介绍了经验，并在北京和全国部分省市作巡回报告。

1996年3月，兖矿作为全国百家改制试点企业之一，由“工厂制”转变为“公司制”。热热闹闹之中，人们也议论纷纷：兖矿要建立现代企业制度，要与国际惯例“接轨”，党组织的作用如何发挥？国内同行两眼也紧盯兖矿：改制试点，别把党组织改没了！

其实，此前兖矿集团领导成员们经过反复领会中央精神，回顾总结多年来企业党建经验，已经形成了共识：企业改制，绝不能改掉党的政治优势；与国际惯例接轨，决不能失去共产党领导这一中国特色。

认识明，方法多。他们按照企业改制的要求，建立了“权责明确、各司其责、相互支持、科学制衡”的法人治理结构，不是把精力放在争论“中心”、“核心”谁大谁小上，而是组织两级领导班子成员深入学习国家有关公司制领导体制的文件精神，使各级领导班子明确：企业的工作目标和重大决策形成以后，行政要侧重管理，党委侧重于教育，监事会则侧重于监督，各有支撑点，共谱协奏曲，才能奏出企业改革发展的宏伟乐章。

兖矿集团党委书记刘玉彬曾从事多年的行政管理工作，具有丰富的行政管理、党务工作经验。多年实践，他的体会是：要在企业领导班子内部形成思想同向、工作同步、相互协调、科学制衡的生动局面，仅靠党政一把手“哥俩好”个人关系和谐还不行，更需要用机制作保证。经过近几年的实践和摸索，兖矿集团领导班子已形成较为科学完善的四个运行机制。

分工协作。根据“交差任职、双向进入”的原则，集团公司党委14名常委有8人进入董事会，4名进入经理层，1名进入监事会。公司党委书记、董事长、总经理分设又有交叉，党委书记兼第一副董事长，董事长、总经理任党委常委。在此基础上，他们明确界定了党委会、董事会、经理层的工作职责。党委会“把方向、管班子”，董事会“抓决策、管战略”，经理层“抓执行、管经营”。1998年初，兖矿集团组织股票上市，当时东南亚爆发金融危机，煤炭市场急转直下。面对困难，兖矿集团充分发挥新的领导机制的优势，兵分三路，全面出击。董事会抓融资，经理层抓营销，党组织抓稳定，经过艰苦奋斗，不但在困境中实现了产销两旺，而且取得了融资24亿元的巨大成功。

协商议事。兖矿集团领导班子议事有三原则：坚持遵循《党章》和上级党组织指示精神的原则；坚持遵循《公司法》等国家法律法规的原则；坚持遵循从企业实际出发的原则。他们先后制定了党委常委会、董事会、总经理办公会、党政联席会议四个议事规则。领导班子议事、决策的规范化、制度化，保证了重大决策的科学性、准确性。1998年，国家有关部门建议兖矿跨省兼并一家煤机厂。公司党委经过深入了解，认为这个厂亏损严重，债务沉重，兼并过来很可能背上包袱，便按照议事程序，提示慎重决策。兖矿集团党政经过认真研究，决定放弃兼并，从而避免了可能造成的损失。改制以来，兖矿集团领导班子就改制方案、兼并联合、重大项目等重大问题作出决策100多项，由于较好地坚持了协商议事机制，没有出现一起明显失误。

监督制约。把领导班子和领导干部行为置于较为严格的监督约束之中。例如，在法人治理结构内部设立了健全的监事会，明确了职责范围和工作程序。在民主监督方面，建立健全了民主管理、民主监督、平等协商、厂务公开等机制。凡属企业改革发展的重大事项，都提交职代会审议通过。改制以来，兖矿集团两级职代会共审议重大事项132项，其中有6项被职代会否决。改制以来的四次矿处级领导干部调整中，兖矿集团有近20名拟提拔对象因群众不满意而被取消资格，另有群众自发推荐的10余名干部得到提拔重用。

考核奖惩机制。兖矿集团制定了详细的定期考评领导干部机制，按有关规定实施奖罚。他们对基层矿处每年一考核，对超额完成年度指标的领导班子分别颁发金奖、银奖、铜奖，重奖党政主要负责人，对没有实现扭亏目标的单位领导班子成员予以免职或降职。考评机制充分调动了各级领导班子、领导干部的积极性、创造性。